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4章-----・-市場と対話する ◎基本価情報化期(i-O>O><0年〜現在) このようにアイテムが多様化した90年代の中頃までに'ポッキーブランドをあらためて強化する必要が感じられるようになってきた。
このために行われたことは、チョコレートやスティックの質の向上である。
96年の 「メンズポッキー」、97年の 「冬のくちどけポッキー」 (冬場限定)、さらにCM000年の「ムースポッキー」はいわばチョコレート品質の強化の戦略であった。
また02年の 「ポッキーG」の発売はスティックの強化であ-、はじめて新素材でできた固めのスティックが採用され、(噛みごたえ) が売-になった。
また、オリジナル品-赤箱の強化が行われたのもこの時期である。
90年に、夏用に溶けにくい配合にしたポッキーが発売された-、またコンビこのように空調設備がある店舗での扱いが主流になって-ると、それまで秋から冬が中心であったポッキーが年間商材として売れるようになった。
アイテムが増加して-る中で、原点である「赤箱」をどう位置づけるかを考えなければならなかった。
このため8-8年には、三ポッキー坂恋物語」キャンペーンでメンズポッキーと赤箱をペアで訴求した。
また99年には、1 1月1 1日を「ポッキー&ブリッツの日」として、赤箱とサラダブリッツを「国民的菓子」と位置づけるキャンペーンを実施した。
さらにoO年以降は三世代にファンを持つモーニング娘。
を起用、若年層の掘-起こしに着手した。
モー娘のポッキーシールを作ってキャンペーンに使用、また「ムスメポッキー」「デジタルキャンペーン」などが企画された。
こうしたキャンペーンの成果で、たとえばシールポッキー導入後の1週間のpOSデータでは、1 2歳までの購買が顕著に増加してお-、キャンペーンの狙いが達成されているのを見ることができる。
◎ポッキーブランド戦略のエッセンス こうしてみると、ポッキーがロングセラーとなった背景には、市場の課題を正面から受け止め、それを解決する新製品計画やキャンペーンが企画されたことが大きい。
ここでは、こうしたポッキーの戦略のエッセンスをまとめてみよう。
ブランド戦略1-購買頻度を高める=バラエティ化促進 ポッキーにおけるマーケティングの第一は、すでに大き-広がったポッキーユーザー層の満足を維持しながら、同時に購買頻度を高めてもらうことである。
このために有効な方法は、購買目的の違うアイテムを取-揃えておくことにある。
たとえば、「赤」は量が欲しいユーザーにとって4章--市場と対話するありがたいアイテムであるし、アーモンドクラッシュのようなプレミアムアイテムは「自分へのご褒美」として赤とは異なった購買動機で買われる。
こうした施策は、ロイヤルユーザーのトライアルを促進し続けていくために必要である。
なぜなら、チョコスナックという製品カテゴリーの中には、ロッテの「トッポ」や明治製菓の 「フラン」などの強力な競合が存在しており、いかにしてこの分野でのシェアを高めていくのかがマーケティングの中心的課題になるからだ。
ブランド戦略2-ブランド原点の維持=コアアイテムである「赤箱」の管理 ポッキーのさまざまな製品ラインの中で、もっとも基本的なアイテムが「赤箱」 である。
多-のユーザーがポッキーといえば赤箱を連想し、赤箱はポッキーのいわば原点なのである。
この原点を維持するために、赤ポッキーのブランド広告を行う(92年)、年間を通じて赤いポッキーの情報発信を行う、などの施策が実行されている。
核である赤箱ポッキーの存在を忘れることなく訴求していくことがブランド全体の維持にとって必要なのだ。
ブランド戦略3-付加価値の継続的提供 60年代のブランド導入期から「持つところがあるチョコ」という提案をしたことに始まり、トッピング技術、エアインチョコ、新素材スティックなど、革新的な新アイテムを継続的に導入していった。
ブランド戦略4-消費層、食シーンの開発 ポッキーオンザロック、旅にポッキー、おもてなしなどの広告キャンペーンテーマに見られるように、ユーザー層の拡大、ポッキーを食べるシーン拡大などを目指したキャンペーンやコミュニケーションが常に展開されてきた。
ポッキーの長いブランド生命は、計算された管理と創造的な解決の提案によってこれまで維持されてきた。
新規アイテム投入だけでは飽和状態になっている市場においては、ブランドカを高める、という観点で市場を開発することがいっそう必要となってくる。
つまり、単に珍しいアイテムを増やすというよりは、どのようなアイテムを投入することでブランド価値を高めることができるのか、その重要性をこのポッキーの事例で理解することができる。
4章-・------市場と対話するクリエイティビティと「エンパシー戦略」対話によるコンテンツ開発 インデックスは、直接の顧客としてはW2wつまり法人相手のビジネスであるけれどもへ法人顧客の後ろにいる最終顧客、つまり「顧客の顧客」=カスタマーズ・カスタマー(customer一scustomer)を常に意識しながらコンテンツの開発を行っている点に特徴がある。
携帯コンテンツのような事業で困難な点は、一般にこのカスタマーズ・カスタマーと直接接触することができない点である。
もちろん消費者調査を行えば、最終顧客からの聞き取-はできるかもしれない。
しかし問題は、こうした最終顧客に彼らの欲するところを開くことができた。
としても、それが直接コンテンツ開発に役立つかどうかはわからないことだ。
洗剤などの家庭用雑貨製品ならば、家庭内の問題を解消するために、問題が何であるかを把握するための調査技術はかな-発達している。
しかしコンテンツ商売では、問題の解消ではなく、楽しむための情報として何が最終消費者に受け入れられるかを知-たいのだ。
それは、通常の市場調査でできることを超えている。
無論、開発したコンテンツがどの程度受け入れられるかをテストすることはできるだろう。
映画のような業界では、アメリカでは-HOi^00年代から封切-前に観衆の反応を調査することが広-行われてきた。
しかし他のコンテンツ業界では、マーケティングが積極的に応用されてきたわけでは必ずしもない。
問題は、「コンテンツができる前に消費者の欲しいコンテンツをどうやって知ることができるのか」 である。
もっとも単純かつ有効な方法は、「最終消費者の気持ちがわかる人間」を採用し、コンテンツ開発に従事してもらうことだ。
インデックスの場合も、働いている従業員にはエンドコンシューマーに近い年齢の若い社員が多い。
もうひとつ大切なのが、クリエイティビティ (創造性) である。
使い古された言葉のようだが、エンドコンシューマーの気持ちや行動を「推察」したうえで、「彼らが何を望んでいるか」を具体化し、それに合った企画を立てる力が不可欠になる。
たとえば、携帯コンテンツとして大ヒットした「恋愛の神様DX」 の場合は、まず「若い人は占いが好き」という気持ちや行動をわかったうえで、ではどういう形で提供すれは実際に引き付けられるかを考えな-てはならなかった。
実際の「恋愛の神様DX」は、毎朝、占い内容が更新される仕組みで、ユーザーが毎朝起きたら、携帯にその日の新しい恋愛占いが日替わりで出てい4章・------市場と対話するるようになっている。
これが人気理由のひとつなのだが、携帯コンテンツ事業ではこういう非常に細かいところまで目配-して設定することが求められるのである。
言い換えれば、そういう細かいところまでエンドコンシューマーの気持ちになれる人間、「エンパシー戦略」を実現できる人間をいかに社内に抱えておけるかが、成功のカギを握っている。
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